사내 벤쳐는 어떻게 - sanae benchyeoneun eotteohge

오픈 이노베이션(Open Innovation)이라는 용어를 처음 제안한 버클리 하스(Haas)경영대학원의 석좌교수인 헨리 체스부로(Henry Chesbrough) 교수가 남긴 유명한 어록 중 이런 이야기가 있다.

Most innovations fail. And companies that don’t innovate die.
(모든 혁신은 실패합니다. 그리고 혁신하지 않는 기업은 죽습니다)

역설적으로 들리는 이 유명한 말은 ‘혁신’에 대한 두려움 때문에 혁신을 시도조차 않는 기업은 결국 새로운 강자의 출현에 의해 죽을 수 밖에 없고, 실패를 두려워하지 말고 끊임없이 시도하라는 메시지이다.

과거의 기업환경은 역무범위가 정해져 있고, 그에 따라 시장과 고객도 결정되는 한마디로 ‘불확실성’의 정도가 높지 않았다. 불확실성의 정도가 높지 않다는 이야기는 기업이 의사결정을 내리기 위해 필요로 하는 변수들이 통제가능(시장과 수요를 이미 알고 있기 때문에)하다는 의미다. 따라서 액셀에 인풋 변수를 적절이 조정하면 아웃풋(결과)이 거의 정확하게 시뮬레이션되는 시장환경이라고 할 수 있다.

그러나 작금의 기업환경은 엄청나게 빠른 기술의 발전과 변화에 의해 ‘기술 불확실성’정도가 높고, 인구통계학적인 변화에 의해 ‘수요의 불확실성’ 정도 또한 높다고 할 수 있다. 90년대 생으로 통칭되는 밀레니얼 세대, 2000년대 생인 Z세대의 등장, 그리고 1인가구의 급증, 시니어 인구의 증가 등 드라마틱한 인구통계학적 변화는 새로운 수요를 촉진하는 새로운 기술의 등장을 야기하기도 하며, 완전히 새로운 서비스, 제품의 출현을 촉진하기도 한다.

인시아드(INSEAD) 경영대학원의 교수인 네이선 퍼(Nathan Furr) 교수의 조사결과 에 따르면, 포춘 500기업의 평균 기대수명은 1998년 68년에서 2014년 16년으로 급격히 감소한 것으로 나타났다. 이는 기술과 수요의 불확실성 정도가 높아짐에 따라, 이러한 변화에 민감하지 않은 기업들 대부분이 망하거나 사라진 것으로 해석할 수 있다. 이런 급격한 변화의 시대, 국내 대기업은 어떻게 대응해야 하는가? ‘사내벤처’는 이 질문에 대한 답변이자, 혁신을 스스로 만들어 내기 위한 마중물이라고 할 수 있다.

사내벤처가 성공하기 위한 3가지 조건

기본적으로 사내벤처(In-House Startup, Venture Organization)를 기존 기업조직에서 실험적으로 운영하는 이유는 완전히 새로운 발상전환을 통해 신시장을 찾아내고, 신규 수익모델을 확보하는데 있다. 왜냐하면 기존 조직, 사업부문은 현재 수성하고 있는 시장, 고객을 유지(sustain)하는 전략수립과 실행에 익숙하기 때문이다. 새로운 사업아이디어나 사업아이템을 어렵게 발굴하더라도 그것을 의지를 가지고 실행할만한 창업가 또는 기업가정신(entrepreneurship)을 발휘하기가 거의 불가능하다.

헨리 체스브로는 그의 책 ‘오픈 비즈니스 모델’에서 사내벤처를 포함한 기업의 주요한 오픈 이노베이션 활동이 궁극적으로 불확실성이 높은 상황에서 내부 개발비용(제품/서비스를 한 단위 이상 만들어내는 데 투입되는 개발 코스트, Internal Development Cost)을 줄이고, 정체되어 있는 매출(Market Revenue)을 스핀오프/스핀아웃(Spin Off/Spin Out)을 통해 극대화할 수 있다(New Revenues)고 강조한다.

<사내벤처는 왜 필요한가? : 오픈 이노베이션은 왜 하는가와 연결되어 있다>

출처 : Henry Chesbrough, Open Business Model, 2006.12

한 마디로 스핀오프/스핀아웃을 전제로 한 사내벤처는 그 자체로 신시장을 만들어내기 위한 ‘혁신조직(Innovation Organization)'인 셈이다. 그렇다면, 이러한 혁신조직인 ‘사내벤처’가 성공적으로 대기업 내에서 활성화되고, 성공하려면 어떤 노력이 필요할까?

첫째, 아이디어를 스프린트(Sprint) 방식으로 실행할 수 있는 내부프로세스를 설계하라.

스프린트는 초단기간 내에 아이디어를 프로토타입으로 개발하여 실행해보는 구글벤처스가 개발하여 유명해진 방법론이다. 사내벤처는 많은 수의 인력과 자금을 전제로 하지 않는다. 처음에는 막연해 보이는 사업아이디어를 고객관점에서 문제점을 인지하고, 이의 해결 가능 솔루션을 제품/서비스로 구현(프로토타입, Prototype)하여 즉각적으로 고객의 피드백을 받아 수정보완해 나가는 방식이다. 이 과정에서 핵심고객이 누구인지, 무엇이 정말 문제인지, 그리고 어떤 솔루션을 제안해야 하는 지 학습하고, 상용화 시 단번에 전체 고객군을 사로잡는 방법이다. 2~3개월 안에 3~5명의 별동대가 신속, 민첩하게 프로토타입을 통해 시장-고객을 검증하는 내부 프로세스가 꼼꼼히 설계되면 될수록 성공가능성이 높다.

둘째, 실패도 자산임을 인지하라.

기존 대기업의 제품, 서비스는 상용화 후 상당한 마케팅 비용이 투입되며, 고객의 반응이 신통치 않을 경우, 리스크가 너무 커 기업존속에도 영향을 끼친다. 따라서 실패에 대한 두려움이 매우 큰 조직적 특성을 띄고 있다. 그러나 사내벤처는 주지한 바 와 같이, 애당초 많은 자원 없이 시작하기 때문에 실패하더라도 그 리스크가 대기업과 비교해 볼 때 극히 미미한 수준이다. 이른바 ‘실패비용(Fail Cost)'의 수준이 높지 않다는 이야기다. 물론 특정 사내벤처팀이 여러번 실패를 거듭한다면, 창업자를 포함하여 팀의 역량이 아직 수준미달이라는 방증이나, 이 과정에서 고객과 시장과 관련된 유의미한 정보, 데이터를 수집함으로써 후속 사내벤처의 사업아이템을 좀 더 고도화할 수 있는 밀알이 되기 마련이다. 결과는 실패이나, 과정에서 확보되는 인사이트와 통찰력은 내부 자산인 셈이다. 이런 문화가 조직 내에 완전히 정착되면 될수록 사내벤처는 성공가능성이 높다.

셋째, 사내벤처를 육성하고 사후관리할 수 있는 ‘타이거팀’을 강화하라.

사내벤처 자체의 역량도 중요하지만, 더욱 더 중요한 것은 이들 사내벤처팀을 조직하고, 육성하고, 사후관리할 수 있는 전담조직을 반드시 강화해야 한다(이른바, 타이거팀). 이 전담조직을 통해 외부 전문가, 전문기관, 멘토/코치들이 적재적소에 사내벤처 팀과 링크가 될 수 있도록 해야 한다. 이 타이거팀의 역량이 커지면 커질수록, 사내벤처의 성공확률 또한 높아진다.

오픈 이노베이션 다운 '오픈 이노베이션'을 위해

필자는 혁신을 부르짖으면서, 정작 실패할 두려움, 책임질 것에 대한 두려움 때문에 한발자욱도 못나가는 기존 조직을 너무 많이 목격한다.
정작 엉뚱한 제품과 서비스를 잔뜩 만들어놓고, 실적이 부진하면 그 때 가서 혁신이 필요하다고 외친다.
그래서 혁신피로도가 생기는 거다. 혁신피로도는 Fast Fail Cost를 아끼지 않고, 그것이 문화로 체득한 조직에게 일어나지 않는다. 왜냐, 그냥 문화 그 자체로 내재화되어 있고, WIKI로 Fail Cost의 수준과 Fail에서 발견한 과정상의 모니터링 결과물을 전사가 공유하면서 Fail Cost 자체도 줄이는 데 집중하기 때문이다. 마치 이건 A/B 테스트와 비슷하다. 계속 고객의 피드백을 모니터링 하면서 A/B테스트의 결과 CAC(고객획득 비용)을 점점 줄이고, LTV(고객생애주기)를 극대화하는 것과 유사하다.

혁신피로도가 높은 조직의 특성은, 실제로 혁신할 생각은 추호도 없으면서, 혁신하지 않으면 안된다고 주장하는 임원들이 많은 조직이다. 이 피로도는 아래로 내려갈수록 누적적으로 쌓여, 실제 실무진들은 피로도를 뛰어넘어 노이로제에 걸리기 시작한다.

다시한 번, 되뇌어 본다.

Most innovations fail. And companies that don’t innovate die.

이제 어떻게 할 것인가? 실패할 준비는 되었는가?

실패할 준비가 된 순간, 혁신이 시작된다.

특히, 아이디어 도출, 구현, 데이터 측정, 러닝을 빠르게 반복 실행(Iteration)해 가자는 린스타트업 방식의 제안은 기술 기반 사내외 벤처 사업자들이 불확실성이 높은 시장에서 보다 싸게 실험을 해가면서 성공확률을 높여갈 수 있는 방식으로 각광을 받고 있다.

이 방식을 통해 더 작은 투자로 최소 존속가치 제품(MVP, Minimum Viable Product)를 제작하는 프로젝트팀의 도출과 스타트업 등장이 더 일반화되고 있다(그림 2).

사내벤처 프로그램의 이점(Advantage)

IT 업계의 거대 공룡, NHN의 주력 사업인 네이버의 시작은 삼성 SDS의 사내벤처였다.

  포켓몬고로 유명한 구글의 나인앤틱, 세븐일레븐 재팬의 시작, SK 엔카, 인터파크 등이 대표적인 사내벤처의 성공사례로 거론되고 있다.

하지만, 다른 스타트업들이 그렇듯이 사실상 더 많은 사내벤처들은 망하거나 실패한다. 정해진 기간에 성과를 내지 못해 흐지부지되거나 프로젝트가 없어지기도 하고, 대기업의 단순 하청 업체로 스핀오프 되기도 한다.

성공의 기준 또한, 사내벤처가 어떤 전략 목적을 위해 추진되는지에 따라 달라질 수 있다.

A라는 대기업이 B라는 사내벤처를 육성하면서, 분사 당시 1억 원의 자금과 1억 원의 현물을 투자하여 약 40%의 지분을 확보하였다.

B 기업이 추후 7년 후 IPO에 성공하여 100배의 시세 차익을 거두었다면, 이는 재무적인 투자관점에서는 성공적인 투자로 기록될 것이다.

하지만, 해당 기업의 거시 전략적인 차원에서는 해당 시세 차익은 반복 가능한 성공이라고 보기 어려우며(실제 그 정도의 투자 수익이 사내벤처 육성을 통해 나올 확률이 낮으며), 본체 전략 강화를 통해 신성장동력을 개발하는데 차용되었을 가능성 또한 낮다.

성공 회수 측면에서 확률적으로 사내벤처보다는 외부 벤처 투자가 더 높은 성과를 거둘 가능성이 높지 않을까?

그럼에도 불구하고, 사내벤처 프로그램을 현대 기업에서 혁신의 한 방식으로 검토 및 고려해야 하는 이유는 무엇인가?

기존 자산/인재의 새로운 활용

조직이나 팀이 커지다 보면, 해당 기업이 확보한 지적 자산이나, 기술 자산, 숙련된 우수한 개발진들이 현재 활용되고 있는 제품이나, 담당 업무에 배정되어 있을 것이다.

따라서, 새로운 시도에 활용되는 일이 드물어질 수 있다. 방어용으로 쌓여 있는 기술, 비즈니스 모델 특허나, 숙련된 개발진, 기술 자산이 전혀 다른 프로덕트나 서비스로 활용되고, 비즈니스 모델화 될 수 있다는 측면에서 사내벤처는 강점을 가진다.

실제로 제로베이스에서 개발되는 것보다 우수한 품질의 프로덕트나 서비스가 개발될 가능성이 높으며, 특히 어느 정도 검증된 우수한 인력으로 팀을 만들 개연성이 높다.

핵심 인재의 동기 부여 및 교육/문화 이식

기술력을 가지고 있고, 기업가정신까지 겸비한 리더들이 필요하다고 말하는 기업들이 많다.

그러나 그러한 인재들에게 계속 도전할 만한 사업을 맡기고 기회를 충분히 제공하고 있는가?

사내벤처 프로그램은 핵심 인재들에게 새로운 모티베이션을 제공할 수 있으며, 자기주도적으로 사업을 만들고 실제 경영하는 과정속에서 훨씬 더 가치 있는 교육 기회를 제공하는 기능을 할 수 있다.

실제로 복잡하고 불확실성이 높은 현대사회에서 성공 모델을 만들어갈 수 있는 리더들은 반드시 기업가정신을 가지고 있어야 하고, 기업가정신의 함양은 조직 내부에서건 외부에서건 충분한 오너십을 가지고, 역할을 수행했을 때 가능하다는 생각이다.

내부 팀과의 협업, 용이한 인티그레이션

동료였던 멤버들이 사내벤처를 통해 몰입 경험, 성공경험을 가졌을 때, 이 효과가 조직의 내부에 전파되는 속도는 외부 파트너링이나 외부 스타트업을 인수했을 때보다 훨씬 빠르며 더 큰 파급력을 지닌다.

  또한, 외부 스타트업이나 파트너사에 대해서는 저평가 또는 과도한 평가를 하는 경향성을 보이는 데 반해, 사내벤처의 경우, 벤처의 개발 내용이나 기술 수준이 시작부터 공유되므로 보다 정확하게 평가 될 가능성이 높다.

  전혀 다른 문화의 기업 인수 후 PMI(Post Merger Integration)를 하거나, 전혀 다른 회사와의 전략적 제휴나 파트너링에 비해 사내벤처의 재흡수나 내재화, 협업은 일하는 문화 자체가 유사하고, 기반기술 활용 방식이나 내용이 유사할 확률이 높기 때문에 보다 쉽고 유연할 수 있다.

브랜드 자산이나 경영지원 활동 지원

초기 창업 기업이 겪는 어려움들 중 하나가 브랜드의 신뢰도 문제와 자질구레하지만 상당한 시간과 꼼꼼함을 필요로 하는 경영지원 활동을 스타트업 경영진이 스스로 해야 한다는 부담감이다.

초기 고객 획득시 강한 모 브랜드가 있다면 어느 정도 신뢰도 제고에 영향을 줄 수 있고 유리한 것이 사실이다.

총무, 회계, PR, 법무, 보안 등 사업 운영의 리스크를 진단하고 서포트할 수 있는 내부 자산도 사내벤처에게 유리한 조건이다.

사내벤처 프로그램의 불리한 점(Disadvantage)

사내벤처는 외부 창업 기업에 비해 더 많은 비율로 망하거나 프로젝트가 흐지부지되어 사라진다.

  그 이유는 직원들은 돌아갈 곳이 있다는 생각을 암암리에 할 수 있고, 회사 또한 우수한 인력들이 좀 더 중요한 일들에 종사하길 바라기 때문이다.

먼 미래의 혁신이나 신성장동력이 작은 팀(사내벤처건 외부 스타트업이건)에서 나오기 힘들다는 경영진의 인식도 장애물 중 하나다.

고객, 마켓뿐 아니라 내부 전략/내부 설득 필요

스타트업이 실패하는 여러 이유가 있겠으나 가장 큰 이유로 지목되고 있는 부분이 ‘시장이 원하는 제품을 만들지 않아서’라는 조사결과가 발표된 바 있다.

고객과 마켓에 집중해서 필요로 하는 제품을 만들고 선보이는데 최선의 노력을 경주해도 사실상 성공 확률이 낮은 일이 스타트업이고 창업인데, 사내벤처들은 내부에서 성공으로 인정 받고 분사라도 하기 위해서 내부 의사 결정권자를 설득해야 하는 하나의 더 큰 짐을 지게된다.

또한 전사 전략의 변화나 경쟁 환경의 변화 속에서 이 사업의 가치를 지속적으로 설득해야 하는 부담을 지게 된다.

내부 팀과의 경쟁

사내벤처와 외부 스타트업 모두 팀 규모는 3~6명의 소규모로 시작하는 것이 현재의 트렌드이다.

이때 경영진과 의사결정권자들은 저 작은 팀이 하는 일이 정말 미래 성장동력이라면, 더 많은 인력을 투입해서 더 빨리 해내는 게 낫지 않을까라는 유혹에 빠지기 쉽다.

  더군다나 사내벤처는 내부 기술자산, 지적재산권 또한 회사 소유로 시작하는 경우가 많으며, 실제 운영자금과 개발비용을 회사가 투자하기 때문에 경영진들은 아이디어를 가져다가 내부에서 하는 것이 어떨지 혹은 저 아이디어를 규모가 더 큰 팀에 맡기는 게 낫지 않을까 하는 생각을 자연스럽게 하게 된다.

확장 모드에 접어든 사업이라면 이 판단이 맞을 수 있겠으나, 새로운 기술/제품을 만들어서 시장과 고객의 반응을 관찰해야 하는 경우라면 작은 팀이나, 오너십이 좀 더 있는 프로젝트팀이 더 적합하다.

  대규모의 팀 투입은 눈에 보이지 않는 커뮤니케이션 코스트나 내부 절차와 관료화로 인한 속도 저하를 감수해야 한다.

너무 쉬운 실패 인정, 성공에 대한 낮은 집착

시중 농담 중에 “이번 생은 틀렸어요. 다음 생을 기약해요”라는 농담이 있다.

  만약 다음 생의 환생을 이미 알고 있는 사람이라면 현재의 삶을 포기할 확률이 더 높아지지 않을까? 신제품이나 신기술의 경우 잦은 실패를 지속적으로 빠르게 반복하면서 Product-Market 적합성을 찾아가야 하는데, 해당 사업의 실패를 너무 빨리 인정하고 프로젝트 팀의 해산을 결정하는 경우를 왕왕 찾아볼 수 있다.

몇 번은 망하기 전 단계까지 가보거나 어려움을 극복하고 치열하게 성공에 대해 집착한 팀이 성공하는 데 반해, 사내벤처의 경우 다소 느슨한 오너십 구조에서 실패를 너무 빠르게 인정하거나 성공에 대해 그다지 치열하지 않은 모습을 쉽게 찾아볼 수 있다.

결론

사내벤처 프로그램만이 기업 내의 혁신을 주도하기는 현실적인 한계가 명확하므로 서두에 소개했듯이 기업의 지속가능한 혁신을 위해서는 외부 협업, 인수합병, 파트너링, 핵심 기술 플랫폼화 등과 함께 사내 벤처 프로그램이 고려 및 운용되어야 한다.

중장기적 목표 설립과 독립적 투입 자산 확보의 필요성

사내벤처를 더 잘 활용하기 위해서는 사내벤처 발굴 육성 또한 중장기적인 관점으로 목표를 설립하고 투입 자산을 확보하는 편이 안정적이다.

체계적인 발굴-육성-스케일업-평가 프로세스의 마련 필요

대기업의 혁신을 주도하는 것은 외부에서 창업하는 것만큼이나 어려운 일이라고 생각한다.

이러한 프로세스를 진행하기 위해서는 최고경영진이 해당 프로그램의 기획/리드에 참여해야 하며, 해당 프로그램 운영진들 또한 린스타트업 방식으로 시도하고 이터레이션(Iteration)을 통해 사내벤처 성공 확률을 높이려는 시도가 필요하다.

리스크를 줄이기보다 성공 확률을 높이는 데 집중

사내벤처 발굴 육성의 목적은 역시 해당 사업 아이템의 성공이어야 한다.

  부가적으로 조직이 혁신 문화조성, 핵심인재 케어 등의 효과를 볼 수도 있겠으나, 이런 부가적인 목적이 주가 되어 버리면 참여자나 발굴/육성자들의 의지나 모티베이션이 약해질 수밖에 없다.

  성공 확률을 높이기 위한 육성 프로그램을 계획하고 성공 시 확실한 리턴을 설계할 필요가 있다.